国际权威管理媒体精粹(二)
让新员工适应新公司
（careerjournal.com， 2005年4月）聘任新员工是一个困难的过程，因为只有在新员工工作了两到三年之后，你才能完全确定他是否合适。在新员工没有完全理解公司文化，没有建立人际关系之前，不要期望他完成一个富有挑战性的目标。Jay Gaines在接受CareerJournal.com的采访时，谈到了招聘方和应聘者应注意的事项。
招聘方应注意的事情：1.招聘存在的问题：公司没有积极采取措施帮助新员工融入到文化当中。2.招聘主管最注重应聘者何种能力：招聘主管一般注意应聘者执行任务和平衡各方利益能力以及文化的适应性，但没有考虑到新员工在三四年之后在组织中的表现。因此，许多招聘决定只是图一时方便就做好了，并没有考虑到公司长远的发展。3.影响招聘决定的因素：应聘者的表达能力、身体状况和其他的优点都是考虑的因素。有部分招聘主管喜欢使用"模式识别"方法，招聘到的员工大都是一个类型的，但是随着时间的推移，这会带来文化上的风险。此外，文化适应性比个人经验和能力都更重要。
应聘者应注意的事情：1.和招聘主管的沟通非常重要。应聘者要告诉招聘主管：自己对应聘职位的理解是怎样的，在特定的环境下，自己将采取什么样的行动方式。如果招聘主管对自己不满意，最好现在就提出来。2.确定自己是否适合公司的文化。这可以从多种渠道搜集企业的信息，判断公司是哪种企业文化，自己是否适应。3.应聘者应当尽量诚实并客观地评价自己。应聘者应当有勇气告诉对方，自已在哪些方面是出色的，但是还有哪些不足，自己又是如何改正缺点的。
- 卖方案，而不是卖产品
（sellingpower.com，2005年4月）领导业界的咨询公司早在几年前就说过，营销和销售的整合是收入增长的关键。企业的销售需要实现从以产品为中心到以解决方案为中心的转移。Dave Christofaro，技术产业解决方案方面的国际销售绩效专家，指出当销售团队转化成解决方案定位时，组织的其他部门往往仍旧在继续以往的产品定位。从一个以产品为中心的组织转化成一个以解决方案为中心的组织，经理人员需要关注以下四个关键领域：
1、定位解决方案。组织作为一个整体，必须通过它为顾客解决的问题，而不是其销售的产品来定义自己。以解决方案为中心的定义方式要求整个组织的所有部门都必须参与进来，产品开发、市场营销、销售和其他群体等应将它们自身视为解决特定的问题而不是制造特定的产品。
2、营销整合。营销执行必须和一个经过仔细定义的问题解决方案架构相一致，而不是以往的产品特征/功能。如果你的公司正在努力变革，变成以解决方案为中心，市场营销部门散发的小册子仍旧是那些新产品冷冰冰的功能、技术特征的话，这种变革将不会有成效。反过来说，营销材料必须集中于解决特定的问题。
3、方案销售。方案销售训练应该集中于商务解决方案和价值的定位，贯穿所有销售渠道。首先，销售人员必须理解并能够清楚说明他们努力为顾客解决的商务问题。其次，销售代表必须将每个顾客的商务问题的价值和解决方案联系起来。你必须清楚阐明这些观点，你了解他们的行业，理解他们所面临的独特问题。你还必须传达，你和你的公司有解决这些问题的经验。此外，你还要说其他顾客通过与你合作节约了XX钱。这就让经理人员体会到了继续交谈的价值，而不是进来就直接说我想谈谈我的产品。最后，方案销售训练必须应用于所有的销售渠道。仅仅培训你的销售人员，可能在短期内有效，但不会持久。
4、强化整合。最后是对以解决方案为中心的所有训练的一个全面整合。经理主管人员必须关注他们在强化解决方案构架上所做的每一个决定。这就意味着差不多每件事情都需要变革——需要建构赔偿方式，需要改变销售目标的设定方式，需要改变生产力的评估方式，如此等等。
- 31招克服创业恐惧
（《创业家》杂志，2005年4月号）创业是大多数人的梦想，但是创业也面临着诸多困难。作者在文中提出了31个招式，教你如何增强创业的信心，克服对创业的恐惧感。以下是31招的部分招式：
制定创业计划时：写下你对创业的想法、创业的目标，确定你将要做什么事情；看看手头存有多少钱，还需要多长时间来筹措资金，计划好你创业的时间，在此之前要为创业做好准备；确定自己想创造怎样的工作环境，以及企业将为哪类顾客提供服务；你还应当参加一些管理和市场营销的培训，为以后做准备；如果还有没完成的准备工作，把它们一一列出来，并逐一完成。
增强创业的信心：放弃稳定的工作和收入，开始你的前景并不明朗的创业之旅，要承担很多的风险，因此要经常鼓励自己。你可以做一些自己感兴趣的事情，帮助找到创业的方向；每天尝试一些新鲜事物，学会适应变化，降低对创业的恐惧感；勇敢面对自己害怕的事情，锻炼勇气和信心。想象一下将来成功时的景象，也可以使自己更自信。
创业之时要谨慎：没有什么时间是不适合创业的。不要为不创业找任何借口，资金不够、经验不足等等都是可以克服的；创业初期，事情会有一些混乱，要学会接受这种状况，并且积极处理这些事情。而且，不要急着做大企业，应该从小企业开始，然后稳步发展。
积极行动，抓住机会：虽然你的产品不够好，市场销售计划不够完善，但你还是应该抓住每一个机会；不要经常自我否定，而是要肯定自己，克服挫折感，采取行动解决那些使你感受到挫折的事情；做好最坏的打算，激励自己在创业路上勇往直前。
- 销售成功必备能力
（salesdoctor.com，2005年4月）如何销售、如何营销、如何取得繁荣，我们过去采用的那套东西帮助我们取得了已成为过去的成功，在今天市场环境、竞争环境不断变化的情形下，它们已经逐渐过时并不再起作用。仅仅照搬昨天的套肯定无法延续昨天的成功。要在今天的竞争环境下仍旧幸存下来，我们还必须不断培养和提高自己的这四种必备能力：
·客观的自我意识——认识你自己的能力，即能够客观地认识自己，较好地自我调节，知道如何利用自我调节来增强灵活性、自我控制、变革和情绪控制，能顺从自己的感觉，控制积极的情感。
·同理心——不是同情心。在这里指的是你能理解他人，认识到与他们之间客观存在的沟通差异、文化差异和风格差异。关键在于要培养你的敏感性，学会如何来读懂与你意见相左的人们的思想。
·人际沟通技能——如何优雅地来影响和劝服他人，知道如何认识、理解和反映真实的他们。要不断根据组织的变化来改变你自己，和他人建立牢靠的、积极的关系。
·共同发展技能——通过和你的同事、客户建立良好的关系，开展积极的交流，来共同开发和成长。
- 找到你公司的市场爆发力
（《哈佛商学院实战新知》2005年4月7日）我们可能经常碰到这样的情况：你的产品或者服务，有些细分市场的顾客根本不喜欢；你费尽心思提供了某些差异化属性，你的顾客根本感觉不到，或者即便有所察觉，也不能据此将你的产品与竞争对手的想区别。同时，为顾客创造价值的这整个过程是动态的，不断变化更新的，昨天产品的主要卖点到明天可能就一钱不值了。市场就是这样，我们只有努力应对。
特定的细分市场对特定的属性会如何反应，如果我们事先能细细规划的话，我们也能在最大化顾客的认知价值的同时使自己的投资最优。不要花钱去创造那些顾客并不认为有价值的属性，我们需要寻求的是那些能带来巨大竞争优势的珍贵属性。有一种名为"属性图"的工具，能够帮助你辨别哪些属性可以取悦于你的关键顾客细分市场，从而帮助你理解和应对顾客真正需求和欲望。
在属性图的坐标中，纵向描绘的是目标顾客细分市场对产品相关特征和属性的反应，分为积极的、消极的和中立的三种。第一行是积极的属性，它们会促进顾客购买你的产品和服务并持续忠诚；第二行是消极的属性，是顾客不喜欢的，并试图回避的；第三行是中立的属性，是顾客并不关心或者并不知晓的属性。横向描绘的是，与竞争产品相比你的相对位置。第一列是基本点，基本属性是顾客认为所有竞争产品都具备的属性；第二列是鉴别点，这类属性是顾客据以判断孰优孰劣的基础；第三列是兴奋点，兴奋型属性是顾客关心的，它们往往能激发出一种强烈的情绪反应，并让它在顾客的决策过程占据压倒性优势。顾客的兴奋点，就是市场爆发力之所在。
- 打造稳固的战略联盟
（欧洲商业论坛2005年春季号）随着市场竞争的加剧，许多企业与其他公司甚至是竞争对手结成了战略联盟，以应对市场变化。但是在结盟过程中，会碰到各种难题，导致联盟失败。因此，进行战略联盟时，要注意以下几点。
1、组织架构方面：要根据结盟各方的需要创建组织架构，并依据他们的需要和市场环境随时调整；创建一个公平的管理和决策程序。
2、管理加盟成员的角色期望值方面：了解成员加入联盟的动机；保证组织内部以及与结盟企业员工的沟通顺畅。
3、品牌建设方面：要处理好建设联盟企业的品牌和维护原个体品牌的关系，联盟企业品牌的推广需要强制执行；合并后的企业提供的产品和服务要符合原来对市场做出的承诺。
4、文化建设方面：承认各成员间文化的差别，不管是地缘性的还是行业间的差别，寻求一种最适宜的工作方式；将加盟企业的文化和商业目标纳入到联盟的大体系中来，同时维持健康的联盟企业的文化。
5、在处理与外界联系方面：要在与第三方联盟和联系的战略执行中占据领导地位；给员工一定的自主权处理事务，同时制定约束条款；与第三方结盟时，优先考虑联盟的利益。
6、绩效方面：确保能从战略联盟中获益；通过合资管理，与合作伙伴共享利润、共担风险。
- 管理大师肯·布兰佳教你管理时间
（sellingpower.com，2005年4月）管理大师、《一分钟经理人》作者肯·布兰佳撰写本文指出，有着绝好意图的经理人可能会被其他人的需求所牵制。事实上，经理人的大多数日子都是由一连串的中断、短时间交谈、特别会议、贸然电话和危机控制所占据。并不是所有的中断都很糟糕。时间管理最近的研究表明，高效的经理人在努力维持日常运营的同时，还能让自己做到有求必应。今天，交谈是经理人用来影响他人的主要方式。利用任何可能的时间来交谈可能是最好的管理方式，即便这意味着将耽搁你手头上的其他工作。那么，你手头上的其他工作应该什么时候来完成呢？经理人应该在什么时候集中时间和精力呢？答案因人而异，这也多少和每个人的个性不同有关。
从容应对集中 一些经理人说，他们能在任何一天，在不被打扰的情况下，在一个小时内处理完他们不得不做的所有事情，剩下的时间他们就可用来帮助别人了。习惯早起的人可以每天早起一个小时来完成一些事情，而夜猫子类型的就可以在晚上花点时间来处理问题了。
使用不同的时间管理方法 有效的时间管理需要讲究方法。讲究方法是为了帮助你在使用时间上获得效率，因而当某个方法不再起作用时你就要尝试其他的方法。
工作清单、各种卡片、邮箱提醒、日历标记和项目计划软件，都是非常有用的时间管理工具。其他有效的时间管理方法还包括在处理一件事时想着下一件、需要优先解决的事情一件一件来、尽可能快地完成几件事情或者把一组工作按照任务分类来完成。但是所有这些方法几乎很少都对你长期有效，因此当你采用的方法不再有效时，你必须改用新的方法。
不需要你做的事情别做 做事情的最好方法就是不要拿着就做。经理人应该不断检查，看看他或她准备花时间处理的这些事情是否不用着急去做。他/她还需要不断反问自己，他/她手头上的一些事情换成其他人来做是否更为合适。有着技术背景的管理人员可能喜欢解决技术问题，过去从事合同谈判的管理人员可能仍旧喜欢花大量的时间来梳理合同的细节，这都是不合适的工作方式。高效的经理人不断检查这种趋势，以了解自己工作中的哪些部分交给别人去做会更好，并相应地来分配这些任务。
- 销售精英：从优秀到卓越的11个习惯
（salesdoctor.com，2005年4月）是什么让一个销售人员成为卓越的销售精英，比那些优秀的销售人员表现得更为出色呢？以下就是卓越和优秀的销售精英之间存在的11个主要差别。
1、明白提问的必要性。优秀的销售人员是好的倾听者，而卓越的销售精英却一直在问问题，因为提问才是销售的核心；
2、允许犯错误。优秀的销售人员都很细心，他们从不犯错，但卓越的销售精英却经常犯错误，因为他们不怕承担风险；
3、提出解决方案。优秀的销售人员提出问题，而卓越的销售精英则讲出问题的解决方案；
4、明白潜在客户的生意。优秀的销售人员理解潜在客户的业务和生意，拥有丰富的产品知识，而卓越的销售精英则从潜在客户的角度来理解公司的业务、认识客户的产品；
5、聪明地使用词语。优秀的销售人员使用聪明的词语，以快速拉近和客户的距离，而卓越的销售精英则聪明地使用词语，知道如何使用词语以达到自己的沟通目的；
6、寻求帮助。优秀的销售人员接受帮助，而卓越的销售精英积极寻求帮助，经常从公司的不同部门寻找新的、不同的创意；
7、完美实践。优秀的销售人员在训练他们的技能和技巧，而卓越的销售精英则在进行完美实践；
8、使用各种比率以获得成功。优秀的销售人员能理解并分析他们的各种比率，而卓越的销售精英则使用各种比率，和各种数字打交道，以帮助自己取得成功；
9、不关心佣金。优秀的销售人员和他所在销售团队的队员分享荣誉和佣金，而卓越的销售精英似乎更关心他们客户的利益；
10、赋予他们的产品以生命。优秀的销售人员信任他们的产，而卓越的销售精英给他们的产品以生命和呼吸；
11、抓住销售机会。优秀的销售人员会看见销售机会，他们能看见成功，而卓越的销售精英则采取行动，并抓住销售机会。 - 抓住公司里的小偷
（《洞见》杂志，2005年3月）企业中有很多职业诈骗者，他们通常会使用以下三个方法：挪用资产、贪污腐败和欺诈。挪用资产包括偷窃或者滥用企业的资产，例如，虚报收入，偷窃财产和虚报薪水。贪污腐败是那些贪污者利用他们在处理事情方面的影响力获取额外利益，包括接受回扣或者贿赂者提供的投其所好的事情。滥用企业资产，包括更改组织的财务状况。
但是挪用资产是一种有节奏的、循环的和可预见的犯罪行为。可预见性也给雇主带来了优势，例如，他们可以通过下面一些蛛丝马迹来预测犯罪行为：1.整个销售利润增加；2.一些不同寻常的坏账注销，它们被用来掩盖诈骗的项目；3.销售额的下降或者是不常见的小的增长；4.库存短缺；5.利润下降或费用的增加；6.货款回笼缓慢。
另外，你也可以从员工的一些行为中看出犯罪端倪：暴富、奢侈的生活方式；经常要求预支现金或延迟偿还借款；工作时间接到催债电话；工资被扣押的法院通知；行为、态度和工作绩效上的一些显著的变化；拒绝抽出时间让公司查账；挪用资金者不想给别人机会来发现他的资金吸收管道；赌博；酗酒或吸毒。
专家建议，如果某个员工有权使用公司的财物或者财务账薄，你每年至少要给他一个假期，并雇佣专家来核对一下他掌管的应收账款或财务账薄。否则，他就有可能长年累月从公司盗取财务。
另外一个预防性的措施，就是采用划分工作职责的方法，将谈成生意的员工和开发票的员工分开。
如果发现了欺诈行为，一定要起诉，不要私下解决了事。
- 武装你自己 防止被外包
（《质量文摘》网站，2005年3月）公司现在面临着越来越严峻的竞争压力，高级经理人也面临着更多的风险和不确定，他们便开始基于核心和非核心业务来建立新的经营模式。对大多数公司来说，今天的经营模式很简单：保留核心业务，将非核心业务外包。如果你不知道你们公司的经营模式，你就不知道哪些对于你们公司来说是重要的。因此，你首先应清楚你们公司的经营模式。
今天，大多数公司的人员结构图差不多可划分为三个同心圆：内心圆，组织的核心，由公司经理人和专业人士组成；中心圆，由设计人员组成，他们出卖自己可转移的、易于销售的技能、知识和能力给出价最高者；外心圆，由大量的可替换的人员组成。那么，你就有必要弄清楚自己在公司中是处于内心圆、中心圆还是外心圆之中？你的地位预示着你被外包的可能性。
适于雇佣是你的底线。为了保住你的饭碗，你必须争取留在内心圆之中，不断提升你作为合格专业人士的价值。首先，了解市场的需求。由于市场对企业，企业对专业人才的品质要求是在不断进化的，因而你需要像风险管理、合同管理、供应链管理之类的新技能；其次，识别你自己的核心竞争力，这些将你和同领域的其他人区别开来，并表明了你的附加值特征；再次，传播你的附加值特征。如果你的核心竞争力、个人独到之处或者附加值特征不能让你的老板或者顾客知道，它们也会变得一钱不值。
- “激情”挑战“机会”
（《创业家》网站，2005年2月）你思想中的激情元素就足以支撑起你的生意呢，还是很火的市场机会更能保证成功？世界上几乎所有的企业老板都可以划分为两个阵营：保持激情的人和头脑清晰努力寻求重大赚钱机会的人。每个阵营都说他们自己的方式表现最好。一方面，追求市场机会散发着耀眼的光芒：一个好的市场机会就能赚大量的钱。另一方面，保持你的激情也有着浪漫的吸引力：整天你都可以置身于你所热爱的产品或服务周围。那他们的缺点又如何呢？那些坚持他们的激情与梦想的人就更可能失败吗？目前，还没有确实的证据能支撑这种观点。
如果你是市场模式的企业老板，就要重视你的商业感觉。如果你属于那种幕后高手型的，就要雇佣代表合适形象的销售人员来和顾客打交道。不能完全依赖于市场调研，不能追赶一时的时髦，不能成为工作狂。如果你是激情模式的企业老板，就要平衡好内心本能与市场调研之间的关系，要寻找生意上敏感的员工或顾问以弥补你可能的欠缺，要以训练有素的方式来完成实际的任务。不要太过集中于你的产品或者服务以至于忘了你的长期计划。
- 七步招聘到最棒的人才
（《专家杂志》网站，2005年2月13日）雇佣到最好的人选，到底需要花费多长时间呢？回答有两种：1、如果一个应聘者在第一至第七个环节中都表现很好的话，那么你只投资2－3个小时就雇佣到最好的了。2、问问你自己，如果你雇佣中等水平或低于中等水平的应聘者，你要浪费多少时间和金钱？要招聘到那些可能成为超级明星的员工，你只遵循下面的七个步骤：
第一步，简短的初步筛选面试。15－30分钟的电话或面对面的交谈，用这样快速简短的初步筛选方式来发现应聘者是否具备与你公司的超级明星员工相似的气质；第二步，专门的聘用前测试。使用专门设计的、用来筛选应聘者和预测工作行为的测试，如人际技能、个性、动机和智力水平；第三步，使用特定的标准形式进行深入面试，问6－9个关键问题；第四步，角色扮演。15－30分钟的角色扮演可以让你看看应聘者是否具备关键的工作技能；第五步，实际的工作预览。让应聘者花一天左右的时间来观察一个正式员工工作，以便让他们知道自己将来要做的事情；第六步，经理人员必须批准所有招聘活动，检查应聘者评估汇总表，并做出批复；第七步：证明人核实。如果你的公司觉得应聘者在到目前为止的所有招聘步骤中都表现良好，并且他也愿意接受所提供的工作的话，接着就要进行证明人核实。如果他们证明情况属实的话，你再采取适当的行为。
- 领导者的十个致命伤
（《Salesdoctor.com》2005年1/2月）本文作者通过与美国几位所谓的"顶级CEO"的下属和员工交谈，以及随后所做的研究，发现大多数领导者并没有真正地做好领导工作。他们具有十个致命伤：1、他们认为自己始终是正确的，经常利用他们的地位和权力来支持这种性格缺陷；2、他们动辄以愤怒来控制或胁迫他人；3、明明是自己造成的问题，他们却通过责备他人来给向外界做交代；4、他们容忍度低，并缺乏耐心；5、他们有严重的控制欲，希望一切尽在自己的控制之中；6、他们害怕异己，总是喜欢雇佣与他们自己在思维、信仰、行为甚至地域上相似的人；7、他们缺乏对更高目标的判断力；8、他们在赏识和答谢别人方面缺乏真诚；9、他们的智商虽然很高，但情商很低，缺乏必要的人际技能来领导、鼓舞、指导和培育他们的员工和组织成功地迈上一个新台阶；10他们缺乏诚实的品质，认为可以通过"善意的谎言"来愚弄别人。
- 有效激发员工的潜能
(《达尔文》2005年3月9日)大多数公司会把其重要产品或者是品牌的生命力，看作是推动公司发展的最大力量，然而，他们却忽略了公司发展中的另外一股强大力量--员工的潜能。
如何发现并激发员工的潜能？最好的方法是，给他们提供一个挑战性的机会，并在其缺乏的知识和技能方面给予必要的支持，帮助员工将弱点提升为强项。也许只要敢于授权，他们也能自如地应付新的挑战。
- 卓越领导是清醒的领导
（《快速公司》杂志2005年3月号）Marcus Buckingham在盖洛普公司花了17年的时间对世界上最好的领导者和经理人进行了研究。在盖洛普对8万名经理人和300万名员工的研究基础上，他撰写了畅销书《首先，打破一切常规》和《发现你的优势》。
一年半以前，他决定挖得更深入一些。他离开了盖洛普，转而寻找那些真正卓越的极少数领导人进行研究。他把这次研究的成果写成了新书《关于卓越管理、卓越领导和个人持续成功，你只需懂得一件事》。在这篇采访中，他分享了卓越领导力的核心概念：1、卓越领导人受未来激励；2、卓越领导人把焦虑化为信心；3、卓越领导人清醒地知道他的服务对象是谁；4、卓越领导人清醒地知道他将为何取得胜利；5、卓越领导人保持对领导力的核心评价指标；6、卓越领导者通过行动起来，以保持清醒的头脑。
- 双轨定价的启示
（《哈佛商学院实战新知》2005年3月7日）化工巨头道康宁在网上推出折价销售渠道--Xiameter时，着实把竞争对手吓了一跳。这个网上销售方式的目的，一是带来更多的生意，二是留住该公司那些对价格比较敏感的老客户。行业分析家并不看好这种双轨的价格策略。由于客户可以从网上大量地低价订购该公司那些最著名的产品，所以通过传统渠道高价购买这些产品的客户会感到非常冤。但是Xiameter却成功了，只花了三个月就把全部的原始投资回收了。
这个案例在以下两个方面提供了借鉴意义：1、读懂某个行业到达战略转变点的信号，是至关重要的；2、对于公司成熟的业务和新创建的用于促进企业发展的低端业务之间的内在矛盾，行业领导者是怎样管理好的。
- 像游击队员那样做营销
（《创业家》杂志2005年3月号）面对强大的市场领导者，你怎样打赢"以弱胜强"的营销之战？像游击队员那样做营销，"游击式营销"之父莱文森（Jay Conrad Levinson）如是说。其中最重要的就是建立营销的心智模式。
营销现象弥漫在你的工作和生活中，向每一件营销现象擦亮你的双眼，敞开你的心灵，开动你的脑筋吧，想一想这些策略和方法怎样能够应用到你的商业中。久而久之，它会变成你的习惯，而习惯自然成为你的心智模式。
- 技术型新产品的不等式
（《欧洲商业论坛》杂志2004年冬季号）公司投入大量的资源，用于新的技术产品的研发。那么怎样才能使得新产品迅速地获得销售增长，并收回所有投资呢？本文就此提出真知灼见：1、在设计新产品过程中，技术本身并不重要，相比之下，怎样运用技术更重要。2、价值链管理极其关键，甚至比占领品牌份额更重要。3、营销活动和新产品发布同时进行，已经太迟；产品发布之前就进行营销才是根本。4、把新产品开发得越易于顾客理解和使用，就越好。
- 七步破解谈判对手的无理取闹
（《哈佛商学院实战新知》2005年2月14日）谈判在商业中随处可见，并非仅仅是两排人在一个长条的黑木大桌子两边，正襟危坐，满脸严肃和戒备之心。比如在销售工作中，销售人员就是否延长业务合同的问题，和顾客沟通，并试图说服对方，这种讨价还价也是谈判。在众多的谈判情形中，你也许会遇到谈判对手一味坚持有利于他自己的原则和标准，毫无退让之意，甚至达到无理取闹的地步。但是，他的无理取闹也许是假装出来的，只不过是为了在谈判中取得更多的利益，或者，也许无理取闹就是他的一贯行为。那么你如何加以识别，并采取哪些相应的对策呢？本文分析了谈判对手"无理取闹"的三个可能性，并提出了对付无理取闹的七个步骤：1、切勿友好地回应无理取闹的行为；2、切勿单方面做出让步；3、切勿因为烦躁而丧失理智；4、重点关注你自己的利益；5、每一项交易都要小心谨慎地做好准备；6、白纸黑字写下交易的内容；7、懂得何时离开谈判现场，届时毅然离开。
- 做个完美的营销人
（《战略与经营》杂志2004年冬季号，阅读原文只许免费在该网站注册）本文介绍了美国广告主协会和著名咨询公司博思艾伦的一项研究结果。它揭示了使企业营销更加有效的五种方法，也就是企业的首席营销官（CMO）取得成功的方法：1、企业高层密切配合，从新兴的三种CMO的模式中选择最适合自己公司的模式；2、CMO从一开始就同意和公司CEO签定一份"营销合同"；3、CMO发展出有利于和其他部门合作的联系渠道和方式。4、CMO为公司培养充分的营销能力；5、CMO还要敢于创新。
- CEO蜜月期并不甜蜜
（careerjournal.com，2005年1月31日）新上任的CEO刚在“蜜月期”通常都会遭到特殊的照顾，因为你被看作是企业的救世主，人们对你的认识是原来的辉煌，而把陌生与适应放在了后头。这时候你既需要长远的目标与计划，也必须快速掌握企业是如何运作的，并发现组织的薄弱环节，实施短期提高方案。
- 驯服企业创新力
（《达尔文》杂志，2005年1月24日）昨日的创新就是今天的成就；今天的创新就是明天的辉煌。在一个稳定的组织体系里，如何管理创新其实就是企业竞争优势的写照。创新像是奔驰在大草原的野马，有一定的风险性，但驯服后能释放强大的能量。
- 人性营销
（sellingpower.com，2005年1月）销售的大策略之一就是可辨认性。比如说，人们通常对与自己相似的人特别有好感并且特别容易记住，当我们碰到陌生人的时候会自自然然地会开始寻找相似点，校友、同行或老乡等。但随着社会不断变得庞大，流通性越来越强，人与人之间的关联性越来越弱。我们借鉴明星效应找到了另一种方法 —— 明星销售员。把你的销售员打造成吸引对方的明星，能让你在顾客脑海里占据凸现的地位。
- 及时调整沟通方向
（《达尔文》杂志，2005年1月18日）领导掌控着组织的方向，但并非总是想到哪里就哪里，有时候会像是一辆公车上的司机。公车路线都不可能是起点与终点的直线距离或最近路线，因为一车人有不同的上落点和路线要求，但只有一个方向盘。
- 培养知识教练
（《哈佛商学院实战新知》, 2005年1月10日）当企业最有价值的知识掌握在少数的员工手上，那么他们离开了就会造成企业宝贵财产流失。有效的解决方法是培养一批知识教练，让他们掌握知识，然后广泛传授给员工。
&nbp; 成功推行知识教练制度有两个基本条件：一是精通知识并且愿意传授知识的教练；二是员工愿意学习。因为对知识掌握程度的深浅，员工可以为自己评级为初学者、入门者、熟练者或精通者。为了提高传授和学习的积极性，最佳做法是每个员工根据自己的水平，选择比自己资深一级的导师，这样能让教与学之间有一个合理的水平差距，使传授更有效、更积极。
- 奖励业绩和行为
（《创业家》, 2005年1月10日）奖励制度是至关重要的，但很多企业往往把它当作是锦上添花般的事情，如同筹办一场庆功宴。有效的奖励制度应该能紧扣企业战略，因为如何奖励对员工或各部门在下一阶段的表现有极大的影响。它反映了管理层的价值观、指引员工的行为。
很多企业在奖赏员工时只看到的是业绩，但还要重视奖赏员工行为，某些行为虽然没有直接产生价值，但这种逐渐形成的行为习惯往往主宰了企业的未来。鼓励良好行为不仅仅是以长远的眼光规划企业竞争力，而且通过鼓励良好行为能有效遏制不良行为的发生，有效防范问题。
- 建立勇于认错的组织文化
（workforce.com, 2004年10月）传统观念认为，道歉等于承认自己犯错，而通常在遇到客户或合作伙伴投诉时，总是想办法为自己辩护，企图说服对方接受不满的现实。可实践证明，适当的道歉能够有效处理投诉事件，调和纠纷。当然，道歉并不是一味低头认错那么简单。
原则是道歉不能只停留在言辞上，最好是能让对方看到你已经在行动弥补过错或杜绝错误重复出现。最起码也要带上具体的改进计划，承诺行动的具体完成时间，在适当的时候让对方了解进展情况。
建立勇于以适当的方式道歉的企业文化对组织的发展有深刻的意义。如果企业总是回避认错，在组织内部就会形成一种用谎言掩盖错误的行为习惯。然后为了把谎言说园而不断的说谎。相反，勇于道歉的文化让组织每当面对错误时总能把焦点放在不断改进上。
- 从规模经济回归到核心职能
（《麦肯锡季刊》，2004年11月）一直以来，规模化的品牌专注经营是零售业巨头的制胜法宝，他们瞄准几个目标产品群后，通过并购不断扩大规模，最终以规模化专业化优势占据市场。
随着顾客期望不断攀高，需求改变不断加快，情况正在发生改变。企业在把其它非核心业务外包后，专注在提升品牌营销、销售、创新和供应链等核心功能优势上，利用核心功能优势发展新的产品和业务。
- 老顾客，你的利润之源
（inc.com，2004年12月10日）不要一味地追逐新客户，你可以通过以下八条规则来栽培原有客户，从而获得更多的利润：1、了解你的顾客；2、把你的顾客划分成不同等级；3、教导你的员工把重点放在最好的顾客身上；4、永远不用停止对顾客需求的了解；5、制订实施顶尖的营销攻势；6、奖励、认可你最好的顾客；7、向最糟的顾客说再见；8、随时优化你和顾客的关系。
- 以问题为中心的产品策略
（sellingpower.com，2004年12月13日）很多企业采用以产品为中心的策略推出新产品，偏重于产品的新特性，要求销售人员硬销产品特性。每逢出现问题，部门间容易互相推卸责任。而Hutwaite公司创新性地采用了以问题为中心的产品策略，不仅解决了推卸问题，而且销售提升了54%。
- 化抱怨为忠诚
（Qualitydigest.com，2004年12月）顾客如果向你提出抱怨，其实他是在花费时间、精神来表达他们的经验。精明的企业通常能够轻描淡写地把事情解决，并且把气氛调节到与客户交流经验上。这些客户通常都十分忠诚，并且毫不掩饰地表达客户经验。
- 当管理层不同步
（《沃顿实战新知》，2004年12月15日）迪斯尼在1995年聘用的新总裁Michael Ovitz最终因为与原CEO Michael Eisner和其他管理高层发生强烈的文化冲突，在短短一年后就黯然离去。迪斯尼为此付出过亿美元的代价，并且在关键时刻因为高层管理团队的运作失效，错过了昂贵的商业机会。
避免类似惨痛经历的重要方法是找到冲突的根源。当两人性格不合的时候就容易产生冲突，可是这并不是本质的根源。团队极有可能存在性格冲突，如果团队的目标是清晰、一致，那么不同性格的人能够朝同一个方向有效合作。
遗憾的是组织的目标不总是非常清晰和一致，比如说，组织公开指出的目标是创造股东价值最大化，而管理层却是更多的关注和奖励一些其它的行为，这就容易造成目标不明。
另外，权力层级不明是另外一个重要根源。当组织清晰的鉴定一个人拥有最高的权力，就不容易发生权力冲突。但是，当组织的最高权力由两个人共享的话，权力斗争与碰撞就成了让企业提心吊胆的定时炸药。
- 剖析七大顽疾销售
（《EXPERT》杂志，2004年12月4日）销售人员会犯这样那样的错，以下七点可以说是销售人员的顽疾，值得引以为戒。
墨守成规 销售员不应该想当然地按照一贯做法行事，要注重向客户发问，有效沟通，同时更清楚地了解产品是否满足客户需求。好的发问能够帮助发现潜在问题，并且树立在客户心中树立专业形象。
调研不够 没有做好预习工作意味着把宝贵的会谈时间浪费到基本信息咨询上，而且让顾客觉得自己的专业能力肤浅。
说话太多 很多销售人员在与顾客面谈的时候都有“抢话筒”之嫌，急于展现自己和推销产品，可这往往并不能有效说服顾客，反而让顾客觉得销售员是在说服他购买产品，而并没有真正重视客户需求。
提供无关信息 有些销售员习惯于公式化的把企业财务或客户状况介绍给客户，其实这并不是顾客所关心的。他想要知道的是你的产品能带来哪些收益，你的产品是否贴近他所面对的问题。
准备不足 把业务与顾客信息随时准备好，那么当接到突如其来的客户询问的时候就会有人犹如，显示出对顾客的尊重与重视。
忽略了买卖的本质 在介绍产品与沟通的同时找准时机与客户展开交易细节的讨论。
停止开发新客户 当有了固定优质客户的时候，很多销售员会懒于开拓新客源，而事实上，一个真正优秀的销售员时刻把开拓客源列为必不可少的工作日程。
- 零售巨头的五大法宝
（《创业家》，2004年12月14日）五家著名零售企业向你支招如何愉悦顾客并促成他们再次光顾。
ESPN：释放品牌能量 当你走进ESPN商场的时候，你会发现到处都是大屏幕电视，播放着ESPN在全球的体育节目，这似乎在时刻提醒顾客，他们是该领域的王者。
Hot Topic：与顾客目标同步 Hot Topic深深懂得时尚年轻人的标准和需要，并因此向年轻人提供这些内容，帮助他们实现时尚的目标。
星巴克：成为顾客的好去处 首先当然要有鲜明的定位：美味的咖啡、在一个时尚精致的咖啡馆、3块美元一杯。然后再通过良好的产品与服务，让顾客把喝咖啡的习惯和星巴克联系到一起，成为他们日常生活中的好去处之一。
Anthropologie：销售生活方式 Anthropologie卖的不是产品，而是一种生活方式。它的旅游运动用品不是在主推时尚，而是要从心灵上提倡一种健康的生活方式。
Build a Bear Workshop：与顾客结成个性化关系 Teddy熊几乎是活生生地帮助商场与顾客建立深厚的紧密关系。
- 三招提升士气
（《快速公司》，2004年12月4日）员工在士气低落的时候，总是苦苦等带经理人来帮助他们跨越士气低谷。殊不知，这正是让经理人苦恼的事情，因为他们也不清楚自己该做些什么，能起多大的作用，毕竟他们并不可能完全了解员工的思想。本文提供的简易方法，经理人可以用来帮助员工进行自我激励和自我管理：
1、做有效的工作评定。与员工讨论，让他明白为了提高他的工作表现，你和他都要做哪些具体的努力；2、鼓励员工与你交流。有些员工在遇到问题或困惑的时候，宁可选择一走了之。这时候，你可以帮助并鼓励他们通过交流理清困惑；3、改善团队合作关系。状态低迷的重要原因出自团队关系，你可以有的放矢地安排更多的团队合作任务，积极支持，帮助员工改善合作关系。
- 小的是美的
（《达尔文》杂志，2004年12月8日）大企业普遍存在着上下级沟通不足的问题。比如管理层只能叫得出少量员工的名字；员工即使因为工作表现优秀获得奖励，也不会获得任何关于工作表现的评价或交流。小企业就少有这样的事情发生。
另外，小企业在知识共享、满足客户需求和日常运作管理方面都有优于大企业的表现。那么，何必盲目追求当“大老板”而不做一个精明的老板呢？
- 慎用成本高昂的CEO指令
（《哈佛商学院实战新知》, 2004年11月）CEO毋庸置疑地拥有组织中的最高权力，但是，CEO行使权力直接下放指令的代价是很高的。首先它容易引发怨恨和不满，导致自保文化；另外会让与事件相关的主管和他的下属士气受挫；而且否决指令并不只是否定了一个计划，更是否定了计划到达CEO前的整个流程和体系。
CEO应该只在关键战略问题上作重要决策，如果因为其它原因直接介入事件，CEO实质上是把自己的权力降级了，也分散了自己的精力。
如果是一个刚上任的CEO那就更加注意不要让下属觉得你是一个喜欢下达指令的首脑，因为下属特别注意观测你的管理风格。你的不小心的暗示也会提醒下属，在做困难决策的时候都主动把责任提交给你。这样一来，进展慢了，CEO的时间也被塞满了。
新上任的CEO面对陌生的环境、有限的资源，要在紧迫的时间里，胜任新的角色可谓困难重重。这里总结了新CEO可能遭遇的七个困境的预兆，帮助及时发现及时解决。
困境一：不能掌控企业的运作
预兆：
* 你有太多的会议，并且牵涉到太多在战术层面的讨论
* 在最近一个时期，因为太忙，你的时间安排失控了
困境二：你在下达昂贵的指令
预兆：
* 你成了流程的瓶颈
* 下属在行动之前都习惯性的向你咨询
* 员工开始引用你的言辞作为根据
困境三: 难以了解事情的真实进展
预兆：
* 你不断地听到让你吃惊的消息
* 你总是在事情成为现实后才了解到详情
* 你不能直接获得不同的意见，而只能依赖传言
困境四: 总是不小心泄漏了自己
预兆：
* 员工在夸张地讨论你的个人习惯
* 你身边的人开始揣测你的喜好
困境五: 你与老板的身份不符
预兆：
* 董事会和管理层的责权不清晰
* 董事会议主要内容经常是汇报结果和管理上的决策。
困境六: 不能以股东效益为重
预兆：
* 管理层和董事会成员通常以对股价的影响作为评价的根据
* 管理也是以股价为动机的
困境七: 你还是过分“私人”化
预兆：
* 你所接受的采访有关自己个人的比有关企业的还多
* 你的生活比企业的其他高层更加丰裕和有特权 - 管理IT服务商的成绩表
（Chief Executive杂志, 2004年12月）有些企业把IT业务外包给一家较大的IT服务商，然后由该服务商全权负责。可是事实证明，这种策略缺乏竞争机制，扼制创新并难以管理项目进展与结果。而当出现巨大损失时，服务商通常都是不承担责任。
另一些企业在内部建立了IT事业部承担大部分的IT业务工作，希望加强管理，和让IT项目更能贴近企业真实业务。但这同样没有竞争压力，并且容易与业界同业标准脱钩。
而普遍采用的先进做法是企业内部IT职能部门与业界服务商合作推进项目，但是这在服务商选择和管理上的效率非常低。虽然通过招标加强了竞争度，但是当新项目推出的时候又要重新招标造成了极大的浪费，而当选择新服务商的时候，就等于丢掉了以前累积经验，从头开始。
现在有一种以管理服务商表现为核心的IT外包策略供参考：在细分业务中选定合适的一小群服务商；设定好衡量IT服务商表现的标准；把服务商的每个项目表现都记录在案；然后把这些成绩表向业界公开。这样一来就形成了一个良好的循环，这不但有效管理服务商的表现，而且通过帮助良好的服务商同时获得供货商的良好信用而得到多方的支持。
- 从IT部门获得最大的创新和战略价值
（《展望》，2004年11月）把IT看作一项组织和管理能力而不是纯技术，获取最大的创新和战略价值只需三步而已。（1）在整个企业范围内形成对IT体系深度理解和重视的企业文化。IT项目要由企业高层牵头并策划，并以充分了解IT体系在管理和组织发展的意义为基础。（2）IT应用要把重心放在把业务价值链中流程、应用、信息和员工等方面的创新价值整合在一起。企业要把IT应用的重心放在整合整个价值链中的创新价值上。（3）把各方面的信息和发现转化成能真正创造价值的创新上。
- 集体教练：导师制的新方式
（《人力资源管理》，2004年11月）《人力资源管理》建议把企业培训和学习体系从“一对一”得导师模式变为“多对多”的新方式。这样既能节省时间和成本，更关键的是使导师制更切实可行。这篇文章认为，多对多模式更加切实可行，并且能真正实现学习的目的。
- 建立关系，而不是关系网
（《快速公司》杂志2004年10月号）建立最有效的商业关系，关键在于如何使商业上的熟悉脸孔转变成值得信任的伙伴和朋友。《快速公司》杂志刊文就此提出建议：
以“他们”为主 良好的关系建立在以对方为焦点的基础上，让对方感受到你的耐心好奇心。
让“他们”信任自己 信任不靠口头承诺，更多的是一种观测、感受和积累。要从生活的大小事情中，让对方始终感觉到你坚持自我、有原则和一如既往的为人。
利用好一切可联系的机会 联系是任何关系的核心，没有足够的联系，即使对方对你十分欣赏也远不能形成很好的关系。任何一个与对方相关的共同热门话题、活动等等都是联系的好机会。要懂得发现联系的线索，并且不要拖沓以及放弃任何一个机会。
关系是服务于你的 建立良好关系并不是最终的目的，良好关系帮助你成功才是你真正想要的。那么，另外一个关键就是如何利用好关系。
建立关系不等于是关系网的组成部分，两者最大的区别在于建立关系是以目标为驱动的，良好的关系应该一致支持你的目标。
- 体验经济：既可望又可及
（《战略与经营》杂志2004年秋季号；欲阅原文，只须在该杂志网站免费注册）体验经济的出现，使得体验营销成为企业获取差异化竞争优势，并在竞争大未来中占得先机的关键。体验经济理念的大师B. Joseph Pine II和James H. Gilmore在本文中指出，进行有效的体验营销并不花费多少开支，如果采取适当的策略，其回报远大于投入。
他们建议，在开始进行体验营销的时候，企业应该考虑从公关和广告预算中拿出20%，用于建设体验设施。企业还应该创造性地使用广告代理商等传统的创意资源，不要把公司内部的营销人才和外部的营销代理机构，仅仅局限在提供广告支持上。相反，企业应该意识到，恰恰是这些人能够设计出最具创意的、最能吸引顾客购买的体验项目。
- 惠而浦再造供应链
（《哈佛商学院实战新知》，2004年11月）惠而浦的供应链乱得一团糟，这时他们开始了一系列的再造措施。
了解客户需求 所有的战略性相关措施都应该以了解客户需求为前提，都应该安排在客户之后。惠而浦在对客户进行调查后发现，准时到货至关重要，无论公司之前交货是多么的迅速，但是多少次提前交货都弥补不了一次的误时。
确定交易伙伴的优先级别 为了能够不断向上，首先惠而浦就要更加了解自己的直接客户。惠而浦重点研究Sears, Lowes,和Best Buy这三个重点客户，并细分研究。重点优化与它们的合作流程。
标杆学习与竞争 很自然的，客户对惠而浦的期望经常是与行业的优秀标准看齐的，因此，惠而浦着重研究竞争对手，力求与行业的优秀标准看齐。
着眼未来 供应链重整战略当然不只是为现在，而是要适当超前，满足更长远的要求。因此，在调整战略时，对行业趋势的分析也要受到重视与充分照顾。
- 卖信息最赚钱
（《创业家》，2004年9月）每个想在互联网上实现事业梦想的人都会问，在网上卖什么最赚钱？答案很简单，就是“信息”。 制造简单，上架迅速 互联网创造了崭新的信息王国，在这里，只要有合适的题材和能上网的电脑，你就能够在短短的两小时里，把信息产品做出来。而且产品可以立刻被传送到“货架”上。基本上是没有生产周期的。
不需要仓库，无库存烦恼 “信息”产品是数字化的，你只要30KB的空间就能把一本电子图书保存好。
启动成本低 建一个网站比开一家店便宜多了，不需要追求豪华的网站，简单、方便才是客户真正需要的。
自动化的业务员和送货员 无需聘请业务员和发货员，当网站的自动化系统做好后，你只要支付电费和带宽租用费就可以了。
- 打动难缠客户的心
（inc.com，2004年10月）每次遇到难缠客户都要碰到一鼻子灰？那么下一次不要再硬邦邦地撞在墙上了，试着找到墙上最容易松脱的那一块砖，也就是客户最需要从你身上得到什么，然后从拆掉那块砖头开始。
要找到这块砖头要做好两件事情：首先找到真正的问题所在。了解客户在企业内部所面临的问题，当你发现这个问题与你销售的商品有密切联系，就可以从这里开始做文章了。另外，你需要模糊的销售策略。有些销售员在买东西的时候做了一份很详细，很有针对性的销售计划给客户，可是，这样并不好，这样等于时刻提醒顾客你是要他买你的产品。
- 做合作型经理人
（《洞见》杂志，2004年11月）有的企业需要擅长削减成本的经理人，有的却看重领导力、交际能力或沟通能力。本文提醒广大企业，团队合作更重要。企业更需要能够与团队合作，能够激发团队智慧的经理人。
这是因为，一个团队的成功比主管的个人成功对企业更有价值。你的老板因为你创造的更高价值而给予你更高的评价。而且，这样的团队在没有你后依然能出色地完成任务，当遇到升迁机会的时候，老板能无后顾之忧的提拔你。
- 管好跨国界生产的质量
（《qualitydigest.com》，2004年11月）跨国经营的质量管理对经理人来说是一个巨大的挑战。首先，你可能需要为分布在不同国家的生产部门制定多种质量管理体系方案；你要加强与各跨国生产基地分享企业的产品质量意识；所有的质量控制指标必须是严格量化的；要有正式、成文的质量报告；另外，还要把各生产基地间的交接时间控制好。
文化也可能给你带来麻烦，它容易在产品交接时激发各跨国生产基地之间的矛盾。不同的文化有不同的道德、文化和观念。时间和距离也制造了很多难以预料的难题。没有面对面交流的跨国团队是很难团结在一起的，即使差旅费很贵，但是，定期的现场会议或交流是必要的。
- 奖励幕后英雄
（《workforce.com》，2004年11月）可能你注意到了有些员工虽然表现出众，但由于工作性质所限，未能得到应有的赞赏与报酬，这可不是一件能被忽略的事。处理好了，就是一个很好的激励机会，否则会让他们感到沮丧、泄气。其实除了加薪、升职外，你可以设计一系列的非正式奖项来奖励这些默默耕耘的企业英雄。
例如：
总裁勋章：选出一批对企业总体目标有卓越贡献的员工，由CEO颁发勋章；
卓越超群奖：对超出工作要求完成任务的员工或经理给与奖励；
创意奖：对提出创新建议，并成功实施的给与奖励。 - 高效会议七法
（《sellingpower.com》，2004年10月11日）没有效率的会议是极大的成本浪费。随便一个会议就可能占掉与会人员半天的时间，本文介绍提高会议效率的几个方法：（1）会前征询与会者的意见，了解他们想要讨论的话题；（2）合理安排会议休息时间；（3）把议程提前发给与会者；（4）避免涉及太多技术性的讨论；（5）鼓励积极互动，保持参与者的注意力；（6）准时开会；（7）会议结束后注意跟进执行的效果。
- 失败人士的八个行为习惯
（《达尔文》杂志2004年11月1日）人人都有自己的行为习惯。有些行为习惯会成为实现预定目标的障碍，如果不能克服，那么进行竞争就会面临巨大的压力。即使有吸毒、酗酒恶习的人，一旦意识到、承认、接受并改正的话，他们成功的可能性就会更大。
本文列举了8项行为习惯，如果不加以克服，也许不能称之为具有破坏性的，但绝对是不利于事业发展的：
1、办事拖拉：完美主义者的典型做法，他只知道关心产品质量，却忘了适时完工也同样重要。
2、准备不足：基于“一厢情愿”的心态，认为所要销售的产品一定是人们需要的。在没有进行彻底的市场调查之前，这种行为往往导致灾难性的后果。
3、不能坚持到底。
4、屡犯同样的错误：成功的人所犯的错误一点不比失败的人少，只是他们少犯同样的错误。
5、有能力，但缺乏魅力：人们总是愿意与既有能力、又和蔼可亲的人交往。有才华但令人厌恶的人，相信他成功的几率要小很多。
6、在你想说“不”的时候却说了“是”：如果为了招人喜欢，总是说“是”，那么最后你不仅不能让人喜欢，更不会赢得尊重。
7、有不切实际的幻想：你觉得一件事是合理的、因此它就一定具有现实意义。如果你总这样认为，你离失败也就不远了。
8、与不合适的人交往。
- 揭开自我保护的面具
(《哈佛商学院实战新知》电子通讯2004年11月1日)你的企业是否也出现了这样的症状：每当问题出现的时候，你首先听到的就是，这不是我的责任；新观点和对立的观点都极少获得鼓励。很多组织都不知不觉地滋生了自我保护的消极倾向，进而引发出更为严重的问题。哈佛大学杰出的管理学教授阿基里斯（Chris Argyris）接受采访，提出了杜绝这些不良现象的办法。
- 不花钱也能做好网站营销
(《创业家》杂志2004年10月25日)“先有浏览量和用户，再实现利润”，这似乎是所有商业网站的必然发展之路，可是有多少资本就砸在里面了。拥有足够的网站流量需要多少的资本投入和多长的时间？而在还没有足够稳定的互联网生意中，这些投入显得风险过大了。
除了大手大脚的投钱做广告外，《创业家》杂志总结了不花钱而获得网站访问量的10个方法。帮助我们在互联网营销的更细、更技巧性的层面里面获得意想不到的收获。
- 与营销数据“共舞”
（《首席营销官》杂志2004年10月号）在营销领域里，最恼人的工作莫过于营销测量了。作为营销主管，你想知道在营销方面的投入获得了哪些回报，结果往往是越想知道结果，事情反而会越糟。
CEO需要数据进行决策，但他们讨厌听到营销主管说取得投资回报数据是如何如何困难。你在陈述你用了何种方法，尽了怎样的努力在做这件事情，但是CEO只是摇头：你不要告诉我那么多细节，我需要的是实实在在的数据，我要用它来做决策。
尽管你付出了最大的努力想要获得有意义的数据，你却会觉得自己掉进了混乱的旋涡里——没完没了地在做同样的事情，结果却是各不相同。除非你的方法有了改进，这样的状况就会持续下去。本文提供了四条策略用以应对这种状况。
1、与CEO保持接触
有时候CEO在分派“为了达到目标而应予最优先考虑的事情”时，营销主管会感到非常的吃惊，因为CEO从来没有提起过这些事。问题在于，CEO每天都在赶时间、做决策，他们认为你知道这些事才是最重要的。
为防止出现这样的问题，你应该安排好时间与CEO讨论相关的问题：你所进行的努力以及所要达到的目标。这样对双方都有好处。
2、将“战斗”转为对你有利
把对CEO提的问题拿来问问自己：“到底怎样的结果才是令人满意的？”如果CEO说想介入保险行业，那么这就成为了你的头等大事。你要事先研究并准备好关于这方面的数据情况，将结果呈给CEO，这样，你和CEO就可以做出合理的关于如何提高保险销售的决定。
3、聘用专门人才
你可以将这样的人称为“营销数据经理”，他的工作责任还包括竞争状况分析。
4、亲自拜访现有的客户
定期与客户进行交谈，不管是用电话还是面对面，比依靠书面调查或其他依赖于团体客户获得反馈的方式都更具有说服力。
- 升职的痛苦：履新为何失败
（《Sellingpower.com》2004年10月）在对全球500强企业的调查发现，管理层中每年都有25%的人更换工作，这意味着每年有50万人走上新的领导岗位。向新的领导岗位过渡，成败的概率为多少？属于内部提拔的，失败率是38%，而“空降兵”的失败率高达64%。
本文总结了其中的6大败因：1、与下属关系不融洽；2、不清楚老板的期望；3、“公司政治”智慧不足；4、没能达到必需的目标；5、不适应新的市场环境；6、高估了领导力过渡的能力。
- 提高领导力质量
（《Qualitydigest.com》2004年10月）领导力是影响员工、战略、决策和活动，以便实现组织使命的过程。领导力包含四个基本要素：明确方向、沟通愿景、值得信赖、个人魅力。本文提供了从这四个方面提高领导力质量的步骤和方法。
- 四轮驱动持续变革
（《哈佛商学院实战新知》2004年10月11日）许多经理人在冲破经营管理中的重重障碍之后，终于有了良好的开端。可是令他们深感无奈的是，他们因为无法让变革有效地持续下去，而不得不眼睁睁地看着事情慢慢地走回老路。
本文提醒大家在实施变革之前应在四个方面做好准备：1、详细说明变革的目的和范围，以及达成目的所需要的合作形式。2、在变革举措全面公开前，不断验证和调整，以达到完善效果。3、把员工动员起来，使他们由衷地支持变革举措。4、根据变革计划重新整理流程与权力架构。
- 人力资本知多少
（《展望》杂志2004年10月号）尽管许多企业都认识到人在经营管理中的极端重要性，但是很少有企业能够运用系统的方法，去评定它们在人力资本资产方面进行了多少投资、投资的回报如何、以及这种投资最容易在哪些方面对企业的发展产生推动作用。
本文引入了著名管理咨询公司埃森哲的人力资本发展框架（Human Capital Development Framework）。这个框架实际上是一种诊断方法，评估人力资本能力和推动人力资本能力的过程，最后将人力资本资产/推动过程与整个组织的绩效结合起来，以便解决人的投资问题。
- 创建得天独厚的供应网络
（《战略与经营》杂志2004年秋季号；阅读全文只需在该网络免费注册）为了降低采购成本，许多企业对其供应商使用了招标竞价的方式。这种基于一次性交易的供应链管理方法虽然可以在一定程度上促使供应厂商改进流程技术，实施精益生产，从而削减生产成本，但是很多大公司的采购经理承认，他们对厂商供应的原材料和零部件的价格仍然没有兴奋的感觉，而且对他们的整条供应链中发生的成本感到不满意，他们甚至不相信供应链是公司竞争优势的来源之一。
著名的管理咨询公司博思艾伦的专家在大量的供应链管理咨询中发现一种新的供应链方式，他们称之为“得天独厚的供应网络”。这种网络不是为了降低成本而降低成本，它的目的是使供应链中所有的参与公司紧密合作，共同为各方创建竞争优势。在这种网络中，买家和供应商紧密配合以消除供应链中的低效率和浪费，相互协调彼此的经营战略，在一起管理产生竞争优势的资源。产品和流程计划的合作、工程和设计的整合、以及其他形式的合作，使供应链的整体成本得以降低，减少公司对市场反应的时间，并改善整条供应链的产出的质量。因此，制造过程中就能实现高效率和创新。
为了便于操作，本文提出了8个标杆问题，帮助企业判断自己是否走在创建“得天独厚的供应网络”的道路上，并提供了9条重大的管理原则，帮助企业做好这种供应链条管理方式。
- 与渠道冲突和平共处
（《首席营销官》杂志2004年10月号）新出现的分销渠道，比如借助因特网而建立的渠道，对许多希望提高销售业绩的公司具有很大的吸引力，然而，一些大企业，在是否引入新的分销渠道这个问题上非常谨慎，因为现有的渠道总是视新渠道为一种竞争威胁，这就带来了潜在的渠道冲突。
许多企业不希望出现渠道冲突，但是，适当的渠道冲突却是有益的。在分销体系中如果没有渠道冲突发生，可以认为是企业的市场覆盖面出现了盲区。因此，公司的渠道政策应当是如何管理渠道冲突以提高效率，而不是单纯地去消除渠道冲突。
如何进行渠道冲突管理没有万能药。本文列出了四条原则，能够帮助企业更好地处理这个问题：
1、分清渠道角色
不同类型的渠道都有自己独特的价值，因此，建立复合型渠道就应当有清晰的终端用户区分策略。一个便利店主抱怨说沃尔玛也在以更低的价格销售同一种商品。便利店主应当明白，他永远不可能在价格上与沃尔玛竞争，他只能在节省客户时间、交通便利等方面找到自己的优势。便利店和超市服务不同的客户群体，对厂家来说，应该鼓励这两种渠道发挥各自的专长。
2、定制不同的产品
管理渠道冲突的一个常用方法是为不同的渠道定制不同的产品。许多成衣设计企业为了管理直销店和零售商之间潜在的冲突，专门为直销店设计不同的产品从而扩大了销售。
3、补偿
一些企业在利用新的渠道时，同意给予原有渠道一定的补偿。
4、公平对待
如果厂家对待不同的渠道厚此薄彼，肯定会造成大的冲突。最好的解决办法就是公平和透明。如果渠道之间商品价格存在差异，只能是因为不同的渠道所起的作用不同造成的。价格标准应当与每一个渠道成员进行非常明晰的沟通。
- 放心地放权
（《公司》杂志 2004年10月号）如果公司里的事情都要你一个人主持，那就太累了。而且，总有突如其来的事情让你暂时远离，这时候公司还能够正常运作吗？
你需要有可以信任的人，并适当的下放权力。很多企业家认为这很困难，其实原因就在于不愿意相信别人，不愿意放权。信任虽然是有风险的，但是别无选择，你能做的是把风险降到最低。
信任其实分为两方面，动机信任和能力信任。动机信任为大多数人认识，指的是价值观和目的是否与你一致。而能力信任却经常被忽略，也就是对方与事件相关的能力是否让你放心。
因此，你需要信任有“心”有“力”的骨干负责各种重要的事务。那么，一方面赶紧找准有心人，另一方面着手培养他们的能力吧。
- 从容预见新产品的市场前景
（《哈佛商学院实战新知》2004年9月20日）吸收管理大师克莱顿·克里斯坦森（Clayton Christensen）关于“工作”的框架思想，新产品和新业务开发领域的管理顾问埃里克?曼金（Eric Mankin）结合自己多年的咨询经验，开发出了一个实用工具，帮助你的公司评估和提高新产品的成功概率。
这个工具把新产品和市场上现有的产品进行比较，从而得出一幅新产品在市场上的相对竞争优势的图画，从而一目了然地判断新产品是否具有市场前途。
这种比较从“顾客购买的激励因素”和“顾客购买的障碍因素”两大类别的四个纬度展开，成功的新产品必须在以下几方面表现卓著：
1、 提供更高的顾客购买激励：（1）它必须比市场上的现有产品便宜（更低的价格）；（2）它必须比市场上现有的产品提供更好的特色（更多的收益）。
2、 消除顾客的购买障碍：（1）它必须没有任何的更换和使用成本（易于使用）；（4）它必须容易为顾客所获得（易于购买）。
现实中，那些在这四个方面做得越好的新产品，市场竞争力将越强。同时，这个工具也适用于新服务的开发和评估。
- 应该这样提高培训的投资回报率
(《创业家》杂志 2004年10月号)企业家大都相信培训可以带来收益，但这些收益到底是什么呢？很多公司都想看看，花了不少钱进行培训之后，其投资回报（ROI）是什么。
本文提出在评估培训ROI时需要考虑如下几个方面：
公司在评估培训效果时最好使用一个“四阶段评估模式”：1、测评学员的满意度；2、测评员工是否学到了东西；3、研究员工在培训完成之后，是否有了变化；4、评定培训如何改变了组织。很多公司在进行了第一阶段后就不再深入了。但是真正能说明ROI的在于第四阶段，很遗憾，能够将评估进行到这一深度的公司太少了。
通常，“硬性”技能培训较之“软性”技能培训更容易看到回报。“软性”技能培训如领导力培训，需要几个月或者几年才能看到明显的改变。季度工作回顾或360度反馈能够帮助测量软性培训效果。专家建议把这样的培训尽量与实际工作结合起来进行。
有些公司经常谈论什么样的培训最能够提高绩效。实际上，能够满足需要的培训是产生回报的关键所在，因此培训的课程需要精心选择。
另一个关于培训的大问题是培训效果不能得到巩固。文章建议采用激励的方法加以解决，调整工资水平、增加红利等来奖励那些取得进步、达到培训目标的人。
总之，培训要比没有培训好。培训看起来是对个人的投资，但它却给整个公司带来了好处。
- 重塑戴尔文化
（《战略与经营》杂志2004年秋季号）无论是以市场份额、投资回报率还是销售收入来衡量，戴尔都是过去50年最成功的公司之一。但即使是这样成功的公司，也遭受了2000年互联网泡沫破灭的打击，销售陷于停滞，股价从最高的50美元降到17美元，引发员工的普遍惊慌。它因此不得不宣布公司有史以来的第一次裁减员工。更有甚者，公司内部的员工调查显示，如果在其他公司也能获得同样的工资待遇，将有高达一半的员工会离开戴尔。
现任公司CEO凯文·柯林斯在当时就意识到，该公司已经在全体员工中建立了一种股价文化、一种财务业绩文化、甚至是一计较个人得失的文化。这样的文化十分不利于公司的持续发展。于是该公司高层决定重新塑造企业文化——这被戴尔本人称为“追寻公司的灵魂”。
该公司采取了自上而下和自下而上相结合的方法。所谓自上而下，就是在全球范围召开一系列副总裁以上的高管人员会议，对公司文化的内容进行讨论和优化，同时聘请外部的咨询公司为公司进行“文化审计”，找到公司文化的优点和弱点。而自下而上的措施包括全体员工可以自愿地在线参加名为“告诉戴尔”的调查，对公司和具体的领导人提出自己的感受、意见和建议，对公司文化内容的形成起到积极的影响作用。最终形成了一份正式的《戴尔核心价值观宣言书》，覆盖顾客忠诚、团队合作、直接的交流及关系、全球化公民、务必获胜等五个方面。接着公司在经理人和员工的绩效管理等方面具体落实这些核心价值观。文化的重塑使戴尔公司在过去的4年在公司业绩、经理人和员工的态度及行为上都获得了显著的成效。
- 企业发展如何快而稳
（《洞见》杂志2004年9/10月号)许多人都希望自己的企业能够快速发展，希望销售收入能以15-20%或者更高的速度增长。但企业在快速增长的同时也存在着隐患，因为任何事情都发生得很快，即便是一个小小的失误也可能让你一头撞上南墙，难以恢复过来。
保证企业快速并且安全地发展，需要在三个方面加以注意：认清错误最有可能在哪里发生；辨别正在迫近的危险的信号；明白企业健康、快速发展的要素是什么。
错误最有可能在哪里出现呢？文章认为企业应当避免这些情形的发生：与客户、供应商或员工失去接触；不计后果，只想把企业做大；不切实际地实施多元化；不再关注财务状况；对将来的发展不做资本预算；忽视企业战略规划。
对企业来说，学会生存就意味着要能够识别那些正在迫近的危险的信号：现金流不足；客户开始产生抱怨；随意招聘员工；工作环境过于压抑；不愿意变革。
企业能够快速发展当然是令人欣喜的，但这需要进行细心地规划与实施：1、将计划写下来。2、避免单干。建立一支由顾问、律师、管理和营销专家组成的梦之队，提供客观和现实的指导。3、了解清楚企业的利润源是什么。比如，当前因为客户服务做得好给企业带来了利润，但如果不能认清这一点，而盲目快速发展，也许企业的服务就会掉队，利润也会随之消失。4、比较、比较、再比较。与其他公司进行比较可以让你看清楚自己处于怎样的一个位置，将来该如何做。
- 目标不再遥远
（《qualitydigest.com》2004年9月）目标必须是清晰的，量化的，并且形成重要的文件。本文着重介绍达成目标的几个关键点：1、在设定目标的同时，就开始设计改进计划，把方法、资源、责权、时间和支出安排好。2、把目标量化好，便于评估。3、跟踪进程。建议使用目标记分卡，把阶段性的成果纪录下来。这样不仅有利于跟进进展状况，也对执行者起激励作用。4、以不同的事例激励员工做出更大的贡献，让员工知道，他们的贡献是如何切实推动公司向前的。5、让员工受益。设计企业改进与员工利益的联系，并清楚地让他们知道。6、及时检讨目标是否正确。市场变化了，企业会有新的战略，这时候目标也要做相应的调整。
- 为销售人员的引擎找对燃料
（《Sellingpower.com》2004年8月18日）销售人员入行的时候往往都充满希望与决心，并且愿意付出最大的努力争取业绩的突破，然而，他们会渐渐发现，驱使自己不断工作的能量从主观的动力变成了客观的压力。工作只是为了钱，为了谋生。如果工作的意义变成了谋生，那么就快要失去动力了。
这时候必须知道，自己始终是一台能爆发强劲动力的6缸发动机，只是缺乏合适的燃料而已。因为能让6个气缸同时发挥动力的燃料不是“谋生”，我们需要6种燃料分别爆发每一个气缸的动力。这就是：
（1）更高的理想：谋生绝对不是理想，有更高人生价值的人就能拥有足够的能量，永远不会停下来。
（2）欢乐：不要错过任何可以制造欢乐的机会，给客户多一点欢笑，那么你也会从中获得多一份喜悦的能量。
（3）好的上司：你需要寻找一个好的上司，并允许他对你严厉一点。
（4）目标：目标是理想的主体，没有了目标，就不会有动力。
（5）团队合作：独行侠已经不再“时髦”，你在协助团队成功的同时，整个团队也在帮助你取得成功。
（6）奖赏：把你的成功与团队分享，把每次成功的经验和学到的教训保存好。成功是加油点，是下一个成功的起点。既然销售人员需要六种燃料作为动力，那么管理销售团队就不能只关注业务与业绩，还需要更深刻地理解你的销售人员，让他们发挥6缸的能量。
- 信息时代经理人必备的管理技能
（《TheWorkingManager.com》2004年9月10日）进入信息时代，经理人是否拥有使事业获得成功的技能显得愈发重要。实际上，经理人完全可以成为自己的"职业发展教练"。建立职业发展计划，实事求是地进行自我评估，充实新的职业技能使个人事业长期获得成功。
文章中列举了使自己成为职业明星所要具备的一些技能，包括：适应变化技能、绩效提升技能、社交技能、团队协作技能、组织技能。文章对这些技能逐一进行了分析并就如何提高这些技能提出了建议。
- 小鱼要生存，就要帮大鱼
（《哈佛商学院实战新知》2004年8月23日）有人把市场经济比作一个大型生态系统。里面最显眼的是大摇大摆的大鱼，同时懂得生存之道的小鱼也是整个生态系统的重要组成部分。本文介绍小企业的生存之道--缝隙策略。
小企业要有专门的独特能力，专注在独特的能力上，并确定该独特性能够持续足够长的一段时间。小企业要帮助大企业，为大企业服务。小企业要不断创新，充分利用灵活的优势不断更新技术，更好的服务于市场和大企业...
- 让他为你所用
（《创业家》杂志2004年9月号）个性孤僻但有才华的员工有时候会让上司或同事觉得头痛至极。他们不解释自己的做事方式，却不避讳大谈自己如何聪明。他可以在办公室独坐一整天，什么话也不说。若公司有集体活动，他通常是默声站在角落里。其他员工都与他保持着距离。
这类员工通常个性脆弱，但却拥有能给公司带来财富的技能。他偶尔提出的一些很聪明的想法，或展示其极富创意的工作成果，会让你目瞪口呆。我们在工作中常常会遇到这样让人又爱有恨的人，如何管理他们呢？本文通过一些事例提出了一些建议。
首先，主管不要有先入为主的想法，认为这样的员工很难相处。其次，指出他们的长处，将完整的项目放手交给他们去做。多与这些员工见面，比如每个星期谈一次话，听听他们最新的想法。再有，尝试建立一个缓冲区，找一些较容易与他们接触的人，与这些带刺的员工多交流，但不要去打扰他们。
在管理过程当中，主管需要明确的是，这些员工是真的想独处。孤僻的人在团队中会觉得难受，他们也讲不清是什么原因。有些企业家非常看重团队协作，认为对一个组织而言，存在个性孤僻的人是绝对不行的。但是，团队协作并不意味着每个星期都要一起开会，或者员工每天都应该在一起工作。答案在于，一个人，不管他个性是否孤僻，要看他能不能适合这种业务模式，能不能起到他应该起到的作用。
- 高绩效公司的六大条件
（《首席执行官》杂志2004年8/9月号）知名管理咨询公司埃森哲研究发现，提高规模以达到降低成本的方法并不能保证企业实现高绩效的持续成长。日前，它和《首席执行官》杂志（Chief Executive）共同举办“CEO圆桌会议”，邀请近10位公司董事长或CEO探讨怎样成为高绩效成长公司的话题。
他们发现，要成为高绩效公司，必须具备六大条件：1、具有领导力的观念；2、具有清晰的战略方法；3、具有人才倍增系统；4、有效地利用IT技术；5、把无形资产纳入绩效评估体系；6、具有革新文化。
- 我为自己做嫁衣
（《远东经济评论》杂志2004年9月2日；阅读全文只需在该刊网站免费注册）以华硕为代表的台湾地区的电脑厂商不再满足于“为他人做嫁衣裳”了。它们想创造自己的高科技产品，而且是赢得他人满堂喝彩的高科技产品。它们正在取得成功——它们的产品设计赢得了国际大奖，它们的市场份额也超越了竞争对手。
它们成功的关键，在于完成从低成本向高附加值的转变。其中的主要经验是：从低成本的生产过渡到高价值的产品设计；建立自己的品牌；重点关注消费者的消费欲望；以更高的薪酬吸引设计人才。
- 有文化，才有创新
（《洞见》杂志2004年8月号）你对团队成员的能力充满信心，但是总觉得他们不能提供足够多的新点子。这很正常，因为组织能力与组织创新力并没有必然的联系。商场的变化太快，当你意识到顾客变了，对手变了，行业变了的时候，你可能已经变得落伍。所以你需要采取以下措施，从现在开始培养创新、前瞻的组织文化：
* 从不说“从不”：这就是主动提升你的个人期望。期望高，创新有干劲。
* 拓宽你的视野：开始用新的方式思考和看待问题。人总是习惯于用“经验”解决问题，可是“经验”以外却蕴藏着很多新的价值。
* 确定清晰的目标：你要始终清楚目标和方向，避免思维过度活跃而迷失方向。
* 评估创新的价值：只有正确评估，并有力地向组织证明创新的价值，创新才会获得真正的拥护和支持。
* 分享创新成果：创新力只存在于研发部门是不够的，创新必须由更多的人所分享，然后让创新氛围向全公司扩散。
- 品牌扩张不相信“全球标准”
（《达尔文》杂志2004年8月号）品牌全球化可以理解为企业在其他国家或地区开展品牌营销，目的是在异国他乡建立起品牌的强势地位。实施品牌全球化的难度是极大的，人们要有耐心、目标要明确、有创造性、充满活力及具备拼搏精神。
遗憾的是，在实施品牌全球化的过程中，往往会形成某种强烈的“全球化标准”和“指导方针”，似乎依此而为，全球化也就水到渠成了。但事情并非如此。如果只是强调“全球化标准”或“指导方针”的话，建立全球化品牌也就太容易了。
推动品牌全球化，要求运用一套仔细选择的工具、实施相应的策略：1、必须意识到文化差异的存在，适当地融入到当地文化中去；2、有一支跨国团队共同努力；3、因地制宜地制订和发布品牌标准和指导方针；4、建立一个功能完备、交互式的企业外联网；5、设计合理的工作步骤。
- 拆穿妨碍绩效提升的面具
（《企业绩效管理》杂志2004年6月号）很多人会以为绩效管理的软件或技术设施的不足是影响绩效提升的元凶，然而组织管理制度才是罪魁祸首。
面具一：绩效管理是由技术所驱动的。事实上技术在这里只是起到辅助的作用，驱动力主要来自业务流程。
面具二：阻力是不足为惧的。有人会觉得，只要能启动绩效管理系统，不管是主观还是客观的阻力都会迎刃而解。可是，某些根深蒂固的阻力和绩效管理是势不两立的，必须加以重视，并做好困难与应对的准备。
面具三：让绩效管理体系运行起来就万事大吉了。可惜没那么简单，正如伐木工人不会认为把树砍倒就完事了，软件工程师不可能把软件安装成功就走人。
- 发现客户的隐性需求
（《欧洲商业论坛》杂志2004年夏季号）倾听客户的意见，了解他们的需求，籍此开发出新产品，这是人人都知道的新产品开发步骤。但是，客户有时候并不明确他们的需求是什么，这种需求称之为隐性需求。怎样才能了解客户的隐性需求呢？要知道，这种需求就连客户自己也不是总能明明白白地说清楚。
一些公司正在使用一些新的方法力求抓住它。这些方法被称为“隐性需求分析”（Hidden Needs Analysis），其应用手段包括方格分析（Repertory Grid Analysis)、移情设计（Empathic design）和领头用户群（lead user groups）。本文作者相信，这些工具较之传统的工具有很大的优势。
隐性需求分析背后的道理很简单：直接的提问没有效果，需要采用不同的方法。
心理学家提出的“方格分析”（RGA)可以让人们了解人是怎样思考的，并点出人们在这个问题上存在的认识迷思。这种方法对启发新的产品创意是非常理想的。
观察是另一种非常有效的"隐性需求分析"（HNA）手段。通过观察客户的肢体语言和其它细微的姿态，能够抓住客户隐性需求的一些线索，而这些线索常常是被忽略了。
还有一种是见面，与客户或用户进行交谈或讨论。
“领头用户群”提供了另外一种选择。用户在不同条件下感受如何，会有怎样的反应，这些都是决定他们使用何种产品的依据。对领头用户而言更是如此，从他们身上得来的结论应用范围更为广泛。
- 创业企业如何节省成本？
（《创业家》杂志2004年8月号）一想到创业，许多人都会很激动，一旦付诸行动，创业者会发现需要花钱的地方太多了：办理法律文件、聘请会计、申请商业贷款等等，似乎无穷无尽, 有时候会让人觉得中断现有的职业去创业并不值得。
但是开创一项事业并不意味着要掏空你的钱袋，仍然有不少方法可以节省初期成本，本文列举了8种方法可以参考：
1、从成功的创业前辈那里听取免费建议；
2、利用MBA班设计免费的商业计划；
3、与其他小业主互相帮助，各取所需；
4、从有大学背景的商业发展中心获取免费或低成本的帮助或建议；
5、“聘请”虚拟秘书，如设置留言信箱处理来电等；
6、聘请大学实习生做一些小项目；
7、平时在家办公，需要时再租用临时办公场所；
8、从亲朋好友处获取支持。 - 谈判中何时先出价
（《哈佛商学院实战新知》2004年8月9日）谈判中是否首先出困扰着很多人。首先出价后可能出现的不确定因素比较多，正因为如此，很多专家建议谈判者最好等对方先开口，这样可以从对方的出价中得到有价值的信息，据此理清一条达成协议的线索。
本文并不认同上述的建议。作者认为，在谈判过程中，首先出价具有极大的影响力。从心理学角度讲，人脑有一个会让人莫名其妙被困住的盲点，称为“固着”(anchoring)。“固着”可以变成策略制定者一个强有力的工具。谈判中，卖方先提出一个较高的价码，对自己特别有利，因为此时买方的还价，可能会“固着”于之前被提及的价格。实际上，首先出价在谈判中对自己有利。
那么，该怎样把握首先出价的时机和条件呢？文章提出了以下几点：
·树立自信。自信来源于对要讨论事项的深入了解，对市场或行业的深刻认识，充分的准备能够带来更多的信心。
·不必过于担心出价具有“侵略性”。先出价可以是咄咄逼人，但不能蛮不讲理。很多人担心这样的出价会把对方吓跑，实际上这种担心被夸大了。
·目标明确。设定保留价格和备选方案。
·保护自己。在不能首先出价的情况下，要防止自己不受“固着效应”的影响。
- 行为培训：重“学”轻“教”
（《Sellingpower.com》2004年8月10日）销售培训如同帮助销售人员养成良好的行为习惯。在进行销售培训时，如果发现只有30%的效果能真正转化到业务中，很多培训主管就会从以下几个重要的环节寻找失败的原因：
* 管理层为销售设立目标
* 销售经理为销售员制定达到目标所需的策略和方案
* 一线经理指导执行
* 培训师和销售经理及管理层协商确定核心知识、技巧和改进方法
* 向销售人员传授该核心知识、技巧的方法
但是，这里面有一个很致命的失误，被培训方也就是销售员本身被疏漏了。销售员在整个培训中充当主要的角色：他需要积极按照培训的指引行动起来，甘冒风险作新尝试，努力甩掉坏习惯，并且随时接受销售经理的指导。
培训主管应该通过以下4个手段，在销售员身上下功夫：
1）激励学习：他们需要什么？如何通过学习获得所需？学习如何跟业绩紧密联系？介绍成功的例子，现场示范一些技巧的效果，并适当地把学习纳入绩效评估里。
2）行为能力：解释良好行为习惯对能力的重大意义，介绍如何通过练习、明晰、提醒、计划、自我检讨等手段改进行为习惯。
3）工具与资源：提供各种有利于学习和工作的工具和资源。
4）积极支持：一方面积极提供各种支持和帮助；另一方面培训销售经理的教导能力，使他能很好地支持下属。
- 让财务职能为公司总部带来价值
（《企业财务》杂志2004年8月号）18个月前，当微软正式通过一个新的长期战略之后，董事会所有成员都把目光投向了公司的高级副总裁兼首席财务官John Connors。他知道要实现新战略中的四个核心目标，必须对公司的财务部门进行大调整。这四个目标分别是：更好地向股东解释清楚公司将来的发展方向；为了提高决策的质量和速度，把公司划分成七个业务事业部；精准地进行资源配置；在几个市场推进销售增长。
Connors采取的一项重要措施就是为七个事业部设立首席财务官，负责各自事业部的财务管理，并向他这个公司总部首席财务官报告。
微软在财务系统的变革反映出当前许多领先的公司在财务职能上创新的潮流。这就是分散公司总部的财务职能，以便尽可能地提高效率，同时强化分析、预测和计划能力以优化公司决策。这股变革潮流的首要出发点，就是使财务职能为公司带来价值。实际上，诸如把财务职能看作是公司的“业务伙伴”、财务职能变革的“混合模式”、“事业部首席财务官”等创新举措，无一不是以此为前提。
- 以顾客为中心的“黄金”策略
（intelligententerprise.com 2004年7月）优质顾客是利润的主要源泉，那么，你为什么还没有积极地把改善业绩的焦点放在顾客身上呢？以顾客为中心的策略将提供坚实的基础让你更了解顾客价值与企业成功的联系，更重视利用与顾客交流的机会寻求优化业务流程的方法，更能让职能交错的不同部门共同创造更多的可盈利的顾客。
首先，你要建立好一套完善的绩效管理循环体系，从业务优化分析开始，到设计新流程和调整流程，并最终取得更佳表现。你将反复套用这个体系，不断争取新突破。
然后，跳进体系中，准备好重要的微观元素。测量顾客盈利能力，包括定义顾客、整合顾客信息、确定顾客价值和利润指标等，为整个业绩优化流程提供基础。还要找到优化的方法、技术和驱动因素。
任何的策略都离不开成功的执行，不要忘记了人、流程和新技术都是影响执行效果的重要因素。
- 成功应对五大销售挑战
（《创业家》杂志2004年8月号）当今的销售环境较之以前发生了很大的变化：销售周期延长了；客户在购买之前就要求看到具体的回报是什么；要求更多的价格优惠等等。销售工作更加具有了挑战性。
文章指出了当今企业面临的五大销售挑战，并介绍了成功的销售团队是如何应对这些挑战的。
挑战1--如何提高销售效率？
成功的销售团队在公司内部进行有效的沟通与协作，使相关部门都能了解销售的相关情况。更重要的是，他们改变了接近潜在客户的方式。与潜在客户实现信息交流越来越受追捧，电话销售则受冷落，直效营销（direct marketing）已经出局。通过诸如早餐会、研究成果报告会等形式与潜在客户交流，以赢得信任、保证销售成功。
挑战2--如何扩大市场份额？
许多公司对在现有产品和服务基础上扩大市场份额抱有信心，但对销售新产品，推广新服务心存疑虑。不少企业重新在销售和产品培训方面进行投资，首先保证销售人员更加了解自己的产品和服务。
挑战3--如何提高客户忠诚度？
销售人员发现必须通过服务、行动和专业知识去创造一个价值层。为客户创造价值使自己有别于竞争对手，从而吸引更多的客户。
挑战4---如何扩大利润空间？
成功的销售队伍打破折扣促销习惯，代之以更好的服务并提出奖励性的价格政策。他们避开那些总是对价格有要求的客户，转向那些更在意优质服务的潜在客户。
挑战5--如何缩短销售周期？
成功的销售团队从一大堆耗费时间的销售意向中筛选出最真实的一个并为之努力；将年度目标改为月度目标和季度目标；花时间研究成交率--有多少销售没有实现，并利用这些信息去修正销售策略，以保证下一次的销售更加快速和有效。
- 七大趋势重塑品牌风景线
（《快速公司》杂志2004年8月号）为了探求品牌领域的新趋势，美国商业媒体新锐《快速公司》杂志的记者从纽约到新西兰采访了一批专家，并列席聆听了未来学脑库“环球商业网络”举办的研讨会上未来学家们的真知灼见。她发现品牌的地平线上正徐徐显现七大趋势：1、品牌传递的信息将回归于真实本色；2、体验将成为品牌的表达方式；3、品牌形象将越来越难于占据在人们的脑海中。4、娱乐与品牌之间的界线将会变得模糊不清；5、越复杂的品牌越需要企业做出新的相应的组织结构的安排；6、品牌将会创造社会的和文化的价值；7、“美国”将成为一个对文化更加敏感的品牌。
- 知识管理重在分享
（《远东经济评论》2004年7月29日；阅读全文只需在该刊网站免费注册）除了资金、设备、厂房，组织内的知识资产同样需要管理以取得最大的投资回报。这些知识资产包括各种数据、项目、客户、研究笔记、专利、商标、市场战略和商业计划、文件等等。
上面所列出的仍然是公司内知识资产的一个很小的部分。绝大多数（大约90%）的知识资产存在于员工的头脑中：他们的技能、经验、洞察力、直觉、信任、以及组织内外的各种人际关系。
知识管理所要实现的目标就是将组织内的各种知识资产加以利用，提高效率并取得成果。但很多亚洲公司在实施知识管理过程中遇到了不少的问题。原因是很多公司认为知识管理涉及的只是技术问题，只要建立了数据库、企业内部网、公告板，让员工共用数据和信息就能达到目的。
但是只重视技术并不能解决问题，知识管理的关键在于“分享”--鼓励员工与大家分享自己的知识和创意。成功的知识管理系统必须具有一个基本前提，就是个人必须放弃自己的一些权威或利益，提倡集体主义，而非强调个人主义。
本期杂志同时刊登了三篇成功实施知识管理的案例文章，能够帮助读者将知识管理付诸实践。
案例1、微笑促进交流
国际会计师事务所安永中国公司的知识主管Geoff Trotter把公司建成了“知识园地”，他说服不同的业务部门进行合作，并使他们确信分享知识并不等同于失去了自己的利益。现在安永在世界各地的分支机构都能够做到知识的互相分享。
Trotter的任务之一就是促使员工花时间在数据库里增加信息，怎样做到呢？他说：“关键的一点就是要保持微笑。”他开玩笑说自己是一个政治家，已经具备了充分的协调说服能力，完全可以参加联合国的国际维和部队执行任务了。
案例2、从发酵到甜蜜
介绍了日本最著名的蛋黄酱公司如何发现问题并改善员工之间的关系。在上个世纪90年代末，这家公司的员工互相不来往，员工之间的交流范围大多局限于他们所属的团队或部门。为此公司建立一个内部网站，并专门成立了一个知识管理小组，促进了员工之间的互相交流。内容包括信息交换、销售技巧、商业灵感、甚至是个人习惯。这大大地促进了公司的业绩，公司2003财年的销售额升至40亿美元。
案例3、新加坡警察机关的“强制改变”
从1997年开始，新加坡警察机关聘请顾问，改变了内部文化氛围，警员之间的关系从“强调竞争转为了积极合作”。以此为基础，知识管理策略逐步发展起来。采用了一些新的工作程序，比如“事后回顾”，要求警员把处理案件得来的关键的经验教训在内部网上发布，并“强制”要求所有警员参与学习，分析怎样才能做得更好，或者怎样做效果才是好的。这一过程取得了显著的效果。自1997年到2003年，公众对警务的抱怨率下降了67%。
- 防止商业秘密被盗
（《洞见》杂志2004年7月号）“绝密”被盗意味着研发部门花掉上千个工作时和上百万的研发资金后，所取得的成果被竞争对手轻易获得；合作伙伴在知道你的保密系统被破后，他们会犹豫是否继续同你合作……最后，你也许只能自尝苦果而不敢理直气壮地痛斥这种不道德行为，因为你害怕事件曝光，导致股价大跌。
本文提醒大家，保护好自己信息的首要原则是预防胜于治疗，信息盗窃与亡羊补牢不可同日而语，因为你不只是跑掉几只羊，而是一大群羊甚至一整圈羊被集体牵走。
另外，要有严密的“确认-登陆-使用”系统，严格控制保密信息只能向尽量少的使用者开放，并且在他不再需要该信息的时候立刻中止权限。
最后，要监控好网络的信息传送情况，及时发现异常现象。要做好信息加密工作，这样，即使信息被盗了，也可能阻止信息被阅读。
当然，我们没有绝对的安全，但是我们都要尽力把风险降到最低。
- 不必太在意员工流失
（《哈佛商学院实战新知》电子通讯2004年7月26日）许多企业认为员工流失就是不好的事情，从而采取加薪、晋职等不适当的措施来挽留辞职的人才。一项新的研究发现，经常更换工作的人一旦找到新的工作，对新公司的奉献精神有增无减。因此，企业对待员工流动/流失的正确对策不是挽留人才，而是重新聘用人才。
这项研究指出，用工作年限来衡量员工对公司的奉献精神，是最没用的方法。该研究建议企业分别衡量员工在公司、个人职业、同事、个人目标等几方面全力以赴的程度，并在此基础上采取诸如向员工提供学习机会、给予挑战性的工作等措施，使员工在以上几方面的奉献精神能够相互得到强化。这样，即使是经常更换工作的员工也会对公司具有高度的奉献和敬业精神。
- 就这样被你征服
（《Sellingpower.com》2004年7月19日）伟大的领导者都有一个共同的特征，他们都有“感化”千万人的能力。你也许不需要像他们那样夺取整个世界，但是你可以从中学到管理公司和销售产品的技巧。这些技巧包括：
1、 影响：善于投其所好，在吸引别人的兴趣后，通过自己的声望、财富、才能、知识去动摇或感动别人。
2、 说服：最好的说服方法是推论，但有时候也要激烈的辩论征服别人，甚至恳求对方接受你。
3、 精神训练：首先要锻炼自己拥有坚定的信仰，然后锲而不舍、传教式地向别人进行“培训”，最终潜移默化地把信仰移植到别人身上。
4、 控制或洗脑：有时候采取这样的手段来征服别人，效果也不错。 - 系统应对复杂销售
（《CEO加油站》杂志2004年7月号）许多销售人员都会遭遇拒绝，但这决非是世界末日。现在的销售已经成为了一个复杂的过程，如果因为一时的挫折就马上对交易宣判死刑，那就不仅仅是浪费时间和资源，更甚者是失去机会。
聪明的销售人员会考虑整个销售过程，把客户的“不”字作为一个契机，引起客户的注意，为将来的销售打开大门。
文章介绍了一种商业开发诊断系统，帮助销售人员适应当前越来越普遍的复杂销售形势，这个系统有四个阶段：1、通过调研和准备，为基于信任和尊重而建立和发展客户关系打下基础；1、进一步了解客户目前的状况，包括经营情况、业务范围和财务表现，重点了解客户的困难是什么，确定自己的产品或服务能否解决他们的问题；3、销售人员和客户共同努力，针对存在的问题设计最佳的解决方案；4、实施。包括最终的建议和客户正式的接受。
这要求销售人员理解从一个不适宜的销售条件下退出是一个正确的选择，销售人员不可借助于“销售技巧”而让客户觉得不舒服。商业开发诊断系统管理客户制订决策的过程，而不是为客户进行决策，由此，销售人员在客户眼中有了自己的价值并赢得了尊重和信任。
- 原来公司可以这样管理的
（《决策纵横》杂志2004年5/6月号）员工可以自愿参加公司所有的会议。公司董事会八个董事席位中的两个本着“谁先到会谁先得”的原则，向所有工虚位以待。公司没有经营计划，没有愿景宣言书，没有长期预算，没有人力资源部，没有IT副总裁、首席营运官、固定的首席执行官，没有员工着装规范，没有工作职责描述，甚至没有人审批费用帐目。年轻的员工可以用一年的时间在公司里到处逛逛，以便找到自己喜欢的工作。……
这是公司么？
里卡多.塞姆勒（Ricardo Semler）不会对这样的问题感到奇怪，因为正是他领导着这家巴西的多元化经营的公司，在短短的几年内把公司3500万美元的年收入提高到了2亿多美元，而且在未来几年很有希望达到10亿美元的规模。你能说它不是一家公司，一家管理得很好的公司么？
在本文中，特立独行的塞姆勒分享了他对管理之道的真知灼见。
- 目标的阴暗面
（《沃顿实战新知》电子周刊2004年7月14-27日）从小到大，不管做什么，人们都习惯了为自己设定一个目标，认为目标能够使人更勤奋、更专注，从而也能获得更大的成功。
然而，根据沃顿商学院专家近期的研究，设定目标同样也存在缺点。一个人如果没有在规定的时间内达到目标要求，特别是这些目标涉及到个人利益的时候，往往滋生一些不道德的行为。如公司为了使季度财务数据达到要求而做假帐，销售人员谎报或夸大销售数字，生产企业发运未完成的产品，服务中心没做必要的售后服务工作。
目前，几乎所有关于“目标设定”方面的文章或报告的语调基本一致，认为设定目标是经理人用以激励员工最有效的方法之一，公司也以目标的完成情况来考核一个人的绩效。但是，这样做的结果就带来了问题。
人们不得不开始了“欺骗”，因为他们是以目标作为推动力的，一旦离目标很近但没有完成的时候，人们很容易去捏造数字。同时，他们也会说服自己：这样做并没有错，我应当是可以完成目标的，并且应当得到回报。
作者指出上述问题并不是要否定目标设定的积极作用，他只是想提醒经理人，不合理的目标制度会使员工“为了数字”而影响正常工作的进行。如果你告诉销售员，如果在特定的时间内卖出去了30辆汽车，就可以奖励他去夏威夷旅游，但是别忘了，对销售了29辆汽车的人也应有适当的回报才行。
- 领导力--平平淡淡才是真
（Leader-values.com网站文章）你未必需要始终以CEO或CFO的身份，以权力领导你的下属，“普普通通”的领导也许就是“正确的领导”。本文为你介绍养成以个性为驱动的平常领导力的7个关键步骤：
1、 清晰了解自己的价值观和个性，找出你的个性与理想的联系；
2、 把个人价值观与职业价值观结合在一起，以统一的价值观对待工作与生活；
3、 学会用故事描述你的价值观和公司的价值观是怎样联系在一起的，通过日常的领导工作传达给下属；
4、 找到一个能在困境中鼓励你或在踌躇中提醒你的有责任心的搭档；
5、 确认你和你所服务的公司有共同的价值观，否则你会被毁掉。在艰难的时候你要毅然选择离开；
6、 充分利用机会来验证由你的个性所驱动的每一个决策，最终让“做正确的选择”成为你的习惯；
7、 认识到养成这种以个性为中心的领导力并不简单，要有足够的准备去面对暂时的倒退。 - 企业增长十大途径
（《创业家》杂志2004年5月号）对于度过了创业初期的艰苦岁月，完成了原始积累的公司来说，下一步就是要考虑如何发展壮大。本文列出了10种方法可供参考：1、扩大营业网点；2、特许经营；3、生产许可；4、结盟；5、多元化；6、开发新市场；7、争取政府合同；8、购并；9、走国际化道路；10、利用电子商务。
发展的方式多种多样，公司选用哪种方式要看自己的业务类型、可用的资源，以及愿意付出的财力、时间等来决定。
- 绩效管理，团队导向
（《CEO加油站》杂志2004年7月号）传统的绩效评估体系和绩效管理只关注个人绩效如何，而不去考虑个人绩效与团队绩效更好地进行结合。造成这种状况的原因多种多样，包括评估不及时，各方意见不能真实反映实际情况，评估含糊不清，易掺入情感因素，忽略了被评估人的绩效给他人带来的影响等。
成功的公司在绩效管理方面已经不再限定于只注重个人的绩效，而是进行了改进---进行实时交流、更加注重整体表现。这样的交流能让员工个人了解团队合作是何等的重要，个人需要进行调整以适应不断变化的环境和业务需要。
文章就如何改进传统绩效管理提出了一些建议：把握业务环境的各个方面，弄清楚为何需要改进；就如何制订商业规划，建立认同感；培养预测和解释竞争对手市场动机的能力；理解为什么团队需要进行调整才能进行竞争；鼓励并支持每一个人互相进行交流。
- 五步提高供应链运作质量
（《供应链管理评论》杂志2004年5/6月号）把质量原则应用于供应链管理，能够使之精细化运作，其效率和效益均得以大幅度提高。本文作者以大量的实践研究为基础，虚拟了一个“真实”的配送中心管理者锐意革新的形象，试图以平易近人的语言生动地展现一个技术性较强、比较枯燥的供应链管理变革的话题。
文章最核心、最具操作性的内容就是一套五步组成的供应链质量改进方法，这就是：成立跨部门的项目领导小组；建立跨部门的各种团队；确定具体的质量标准；确立奖励和反馈机制；持续改进前面的流程。
- 兄弟你大胆地往前走
（《远东经济评论》2004年7月1日；阅读原文需在该杂志网站免费注册）一间公司的主打产品开始走下坡路的时候，为了生存它唯一能做的事情就是：重新改造自我。日本兄弟工业株式会社（Brother industries）就经历了这样一场生死搏斗。
兄弟公司的传统产品是缝纫机和打字机。自80年代开始，随着妇女越来越少在家自己缝制衣服，缝纫机的销量每况愈下；同时因为电脑的普及应用，打字机渐渐也退出了办公设备市场。
怎么办？兄弟公司毅然改产传真机，并以“兄弟”享有良好声誉的美国市场作为突破口。经过充分调研，他们尽一切可能，自己动手设法解决部分原材料供应，降低了40%的成本，生产出了更便宜、更小巧、功能齐全的新款传真机，获得了巨大的成功。他们的产品抓住了当时竞争对手都没有注意的一个缝隙：随着风险投资行业的不断扩大，投资商们青睐小型办公室及更便宜的办公设备。
反思兄弟公司的成功，可以总结出以下几点：1、确定一个缝隙市场；2、开发物美价廉的产品；3、自己动手，降低采购成本。
- 伟大创意的五大杀手
（《欧洲商业论坛》杂志2004年夏季号）最好的营销和新产品创意并不都有出头之日，就像最好的餐馆不一定为人所知、世上的有情人并不都能成眷属一样。为什么呢？那是因为创造发明的过程往往破坏了最好的创意，包括：
1. 过于迷恋产品，却对由此而来的负面影响视而不见；
2. 过于在意消费者的反馈；
3. 认为消费者总是正确的；
4. 过于依赖品牌框架；
5. 对自己的权威过于自信。
- 不多花钱也能提高创新的产出
（《洞见》杂志2004年5月号；阅读原文需在该杂志网站免费注册）就产品发展而言，存在一个现有的难题：公司需要加大创新力度，但不能投入过多。解决方案是什么呢？那就是提高创新生产力（Innovation productivity）-- 基于同样的或更低的投资水平，而获得更多的产品收益。
创新和生产力传统上并不能合成一个概念。按常理，创新要求非结构性的投资和许多对意想不到事物的追求。生产力则相反，要求结构性的过程、高产出和低可变性。然而，在任何似是而非的矛盾之中常常埋藏着真实的突破性思想的种子。试想一下如果既能有高产出、又具有创新性该如何呢？
这不再仅仅是研发或流程的问题，这一挑战已经成为了CEO必须考虑的问题，因为它是一个公司是否具备竞争力的基础。利用少量的资源获得更多的创新产出，要求创新生产力有更清晰的可见度，这成为了关键。
作者总结出了十个创新生产力的杠杆，一个杠杆是一种方法，使用同样或更少的投入来获得更多创新产出。本文着重解说了四个杠杆：产品平台及其结构、资源管理、信息自动化和组织。有兴趣的读者可以参照原文所附的信息联系作者获得全文。
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- 评论人：小白
2009-01-31 01:30:42
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1 你好，现在通过下面链接可以备份您的博客： http://home.myspace.cn/blogmove.aspx 快去看看^_^ bokee.com 4223 |
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